Veränderung verändern:
Das Relationale Veränderungsmanagement

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Buch des Monats April der NZZexecutive / Neue Zürcher Zeitung
Wandel braucht kluges Vorgehen

Das liest der Trend
Eine definitive Absage an alle bisherigen Change-Management-Theorien unter Vorlage einer neuen Schule des Veränderungsmanagements, die funktioniert: mit klarer wirtschaftlich-erfolgsorientierter Gestaltung, einem atemberaubend schnellen Prozess, sofort gelebter Veränderung, ohne Widerstand und mit Selbstverantwortung und Flexibilität auf allen Ebenen.

Sind Sie bereit? Frisch, frech, anders. Ein Buch, das verändert.

[...] Ein Buch, das meiner Meinung nach hält, was es verspricht. Es ist übersichtlich strukturiert, motiviert zum Weiterlesen, und schlussendlich taucht man unbewusst tiefer in die spannende Materie ein. (Lucia Hobl)
[...] Fazit: Mit dem Relationalen Veränderungsmanagement gelingt eine einfache, schnelle und sofort gelebte Veränderung mit geringem Widerstand und Selbstverantwortung auf allen Ebenen. (Alexander Müller)

Provokant, theoretisch fundiert und anhand praktischer Beispiele veranschaulicht, beschreibt Sonja Radatz ihre zukunftsweisende 4. Schule des Veränderungsmanagements. Basierend auf dem Denken des radikalen Konstruktivismus propagiert Radatz das Ende der bisherigen Change-Management-Schulen und entwirft ein 'relationales Veränderungsmanagement'. Relational bedeutet dabei, nicht die Menschen verändern zu wollen, sondern das, was sich zwischen den Menschen abspielt. In Selbstverantwortlichkeit. Ein Ende von Expertenberatung, systemischer Beratung und Transformationsberatung stehe an, weil wir in unserer schnell sich drehenden Welt einen entsprechend flexiblen, lockeren und kontinuierlichen Change brauchen, 'wenn nötig auch jedes halbe Jahr'. Die Methode ist zukunftsgerichtet und kommt ohne Analyse aus – eine optimale Zukunft wird vom Unternehmen entworfen (neue Perspektive, Erfindung einer neuen Welt) und dann von allen Beteiligten 'gefüllt' und anschließend ständig geprüft –, insofern findet der Change laufend statt.
Der Ansatz richtet sich an Unternehmen, die einen 'Wow!'-Effekt erzielen und einzigartig sein möchten. Es geht um das sofortige Leben des Neuen – dynamisch und zeitgemäß.

Das neue im Unternehmen sofort leben
Change-Management Veränderungsprozesse im Unternehmen liefern selten zufriedenstellende Ergebnisse. Eine funktionierende Alternative stellt das relationale Veränderungsmanagement dar, das auf Faktoren wie Prozessklarheit, einer zentralen Rolle der Leitung und einem Verzicht auf den Vergangenheitsfokus basiert. Der größte Unterschied zum traditionellen Change-Management: Der relationale Veränderungsprozess findet nicht als Projekt statt, sondern legt das Neue fest, das sofort gelebt wird. In ihrem Buch erläutert Sonja Radatz die von ihr vorgelegte Theorie im Detail und gibt Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Bewertung: Hier wir eine Methode vorgestellt, die die Chance hat, langwierige und scheibchenweise Veränderungsprozesse abzulösen.

Genug von langen Analysen und Prozessen
Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Mit dieser Aufforderung richtet sich die Beraterin und Dozentin Sonja Radatz in ihrem neuesten Werk 'Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement' an ihre Leser. Sie plädiert darin für die sogenannte vierte Schule der Veränderungen, die vielmehr eine Neugestaltung des Unternehmens ist. Darin wird vermieden, was für die Autorin Schwachpunkte der gängigen Praxis sind, nämlich lange Prozesse und Analysen der Vergangenheit, die nichts über die Zukunft sagen. Mit der neuen Veränderung wird das Ziel in kürzester Zeit, in ein bis zwei Tagen, entworfen. Die Umsetzung obliegt danach den einzelnen Mitarbeitern. Das Lesen des Buches dauert fast länger als die Veränderung.

Im Ist-Zustand des Neuen
Sich verbinden mit der Situation. Achtsamkeit üben, im Hier und Jetzt leben – die Lebenshilfeliteratur schwimmt auf der Welle des Ist-Zustands. Sonja Radatz, Vorsitzende der Geschäftsführung des Instituts für systemisches Coaching und Training, überträgt das Ideal des Ist-Zustands in Veränderungsprozesse. Das scheint ein Widerspruch in sich zu sein, und in der Tat muss der Leser erst gehörig viele Überzeugungen über Bord werfen, um sich dem Konzept öffnen zu können. Dafür stehen auch die vielen, in Kapitälchen geschriebenen 'NICHT' der Autorin. Also warum etwas gerade NICHT so ist, wie allgemein angenommen. Ihr Veränderungsmanagement stellt Radatz als Modell vierter Ordnung vor, in Abgrenzung zu Methoden wie Six Sigma oder systemische Veränderung.

Veränderungen fordern uns mehr denn je und doch glauben wir, dass gerade die Rezepte im Change Management unveränderlich sind. Ein Model, nach der alle Projekte gegossen werden, zerbricht aber nur zu leicht an den Realitäten im Unternehmen. Worin unterscheidet sich die 'vierte Schule der Veränderung', die Sonja Radatz vorlegt, von der herkömmlichen Lehre? Durch einen radikalen Verzicht auf selbsterfüllender Prophezeiungen. Man weiß im fundamentalen Veränderungsprozess eben nicht vorweg, wie es geht, ähnlich wie die Flugpioniere die Aerodynamik erst entdecken mussten und nicht in der Schublade hatten und 'Machen!' sagten. Wie mit den unterschiedlichen Beziehungen im Team/Unternehmen etwas völlig Neues, ein gemeinsames 'Wow!' kollaborativ kreiert wird, erleben Sie in diesem Buch.
Die schlechte Nachricht: Auch die vermeintliche Objektivität externer Berater erweist sich als Sackgasse. Man sieht nicht mehr, ist eben gerade nicht Teil des Teams in seiner täglichen (Dys-)Funktion. Was hilft? Die unterschiedlichen
Beeinflussungen – Relationen nennt sie Radatz – aktiv aufzugreifen, um zum völlig Neuen zu kommen, das in der Firma steckt, aber erst kreiert werden muss. Es gibt 'life changing sex' für die Organisation – er heißt nicht nur anders, sondern funktioniert auch völlig anders.

Veränderung verändern
Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet! Die Autorin stellt in diesem Buch eine neue und einfache Schule des Veränderungsmanagements dar: Sofort tun statt entwicklen, Empowerment statt Widerstand, erfolgsorienterte Gestaltung. Und erteilt eine Absage an Spiele, Kick-offs und Steuerungsgruppen.

Veränderungsprojekte in Unternehmen und Organisationen dauern oft unendlich lang und bleiben nicht selten stecken, weil sie im Laufe der Zeit an Impetus verlieren. Innere und äussere Widerstände sind zu überwinden, alte Verhaltensmuster müssen abgelegt und neue Arbeitsweisen erlernt werden. Wer hat sich nicht schon eine Methode gewünscht, mit der er das ausgediente Alte hinter sich lassen und über Nacht die neue, bessere Organisation in Betrieb nehmen könnte? Den Leuten kann nun geholfen werden: Sonja Radatz verspricht genau das! Nun gut, nicht gerade über Nacht, aber laut Waschzettel in nur zwei Tagen wird mit ihrer Hilfe die Veränderung bewerkstelligt. Ohne Projektmanagement und Steuerungsgruppen, ohne Mitarbeiterbefragung und Umfeldanalyse und ohne Feedbackschleifen und Reflexion. Das Unternehmen wird nicht entwickelt, sondern ohne Scheuklappen der Tradition und ohne Berücksichtigung der früheren Erfolge und Misserfolge neu erfunden. [...]

Sonja Radatz stellt ihre neue Schule des Veränderungsmanagements vor, die sich durch eine klare wirtschaftlich-erfolgsorientierte Gestaltung auszeichnen möchte. Radatz erteilt allen anderen Veränderungsansätzen eine eindeutige Absage. Ihrer Meinung nach spiegeln diese weder Selbstverantwortung, Entrepreneurship, Commitment, noch Innovation oder Kreativität. Aha, alle bisherigen Veränderungsprozesse bringen keine zufriedenstellenden Ergebnisse? Diese Behauptung erscheint doch sehr kühn. Die sogenannte 'vierte Schule der Veränderung' umfasst 10 Punkte, unter anderem Prozessklarheit oder Verzicht auf Vergangenheitsfokus. Nach Ansicht der Autorin können damit Probleme, welche die 'alten' Schulen der Veränderung (sie meint Change Management, Transformationsmanagement, systemischer OE-Ansatz) geschaffen haben sollen, gelöst werden. Sonja Radatz richtet sich mit diesem Buch an Unternehmen, welche die Welt verändern und einzigartig sein wollen. Neben einer Abgrenzung und einer detaillierten Ausführung des relationalen Veränderungsmanagements bietet dieses Buch eine Fülle an Instrumenten, Designs und Architekturbeispielen für Veränderungsprozesse. Hier liegt eine deutliche Stärke des Werkes. Auch Ausführungen wie das klare Bekenntnis zu Entscheidungen in Form von Festlegungen des Rahmens durch die Verantwortlichen und die Ausgestaltung des Bildes durch die Mitglieder des Teams/Unternehmens bestechen durch die Eindeutigkeit.

Buchempfehlung im Magazin Training 01/2010

Buchempfehlung im Organisator - Das Magazin für KMU, 02/2010

Buchtipp im Industriemagazin 04/10

Buchempfehlung im Magazin Sichere Arbeit der AUVA, 03/2010

Ich werde dieses anregende Buch weiterempfehlen!

Ein Buch, das Inspiration und Anstoß zum Umdenken liefert und eine Einladung ist, Veränderung als Entscheidung zu begreifen.

Beeindruckende Direktheit, Kompaktheit und 'schnörkellose Pragmatik' des Vorgehens
Mit großem Interesse habe ich das Buch 'Veränderungen verändern' gelesen. Besonders beeindruckt hat mich die Direktheit, Kompaktheit und 'schnörkellose Pragmatik' des Vorgehens, die aus meiner Sicht sehr gut der Lösungsfokussierung i.S. von de Shazer entspricht.
Entlastend für Manager und Führungskräfte ist es aus meiner Sicht auch, dass deren 'Recht', ja sogar deren 'Pflicht', unterstrichen wird, den 'Rahmen' festzulegen - und zwar durchaus 'ex cathedra' und nicht als Ergebnis eines 'basisdemokratischen Findungsprozesses mit Beteiligung aller Betroffenen'. (…) Die Botschaften in diesem Buch zeigen für mich eine klare Alternative zum oft kritisierten 'Kuschelmanagement' auf, ohne dabei auf die autoritäre und direktive Seite zu kippen sondern innerhalb des klaren Rahmens Autonomie und Selbstorganisation ermöglicht.

Das Relationale Veränderungsmanagement
oder: Vergessen Sie alles, was Sie bisher über Change Management wussten...
Sonja Radatz provoziert gerne. Das regt nicht nur auf, sondern auch an. Und wer sich exponiert, der tut gut daran, auch substanziell etwas zu liefern. In Ihrem neuen Buch macht Sonja Radatz beides.
'Schluss mit Kesselflicken' steht auf dem Buchumschlag. Und spätestens wenn es mit Ankündigungen wie 'Atemberaubend schneller Prozess! Sofort gelebte Veränderung! Kein Widerstand! ' weitergeht, dann werden erfahrene Change-Experten hellhörig. Wie soll das gehen? Wer sich auf das neue Buch von Sonja Radatz einlässt, der liest erst einmal eine Abrechnung mit den 'klassischen' Schulen des Change Managements. Die Autorin pflegt einen pointierten Stil, der sich auch durch grosse Namen nicht beeindrucken lässt. Auf den einleitenden Rundumschlag mit Kritik an etablierten Ansätzen von EFQM und Six Sigma bis Königswieser & Co folgt eine ausführliche Darstellung des eigenen konzeptionellen Hintergrundes, der sich am Gedankengut des Konstruktivismus, der Systemtheorie und der Autopoiesis orientiert. Nach knapp 100 Seiten kennt man das Weltbild der Autorin, dann wird es konkret.
Eines der Kernelemente des Ansatzes des Relationalen Veränderungsmanagements ist die Forderung nach einer konsequenten Trennung zwischen einem klaren und verbindlichen 'Rahmen', in dem sich Veränderung abspielt, und der Gestaltung des 'Bildes' bzw. der Strukturen, mit denen dieser Rahmen gefüllt wird. Den Rahmen definiert alleine die Leitung der Organisation / des Teams, und zwar durchaus mit dem Anspruch, ihre Sicht der Realität als verbindlich einfordern zu dürfen. Es gilt der Grundsatz: Wer die Verantwortung für die Ergebnisse trägt, der entscheidet auch autonom. Entsprechend erteilt die Autorin allen Elementen von Beteiligung bei dieser Aufgabe eine deutliche Absage. Dafür sind die Angehörigen der Organisation / des Teams dann ihrerseits frei in der Ausgestaltung dieses Rahmens – hier hat sich nun die Leitung herauszuhalten.
Als Konsequenz dieser klaren Trennung ergibt sich ein weiteres Kernelement: Die Vorstellung, dass Veränderung nicht den Charakter eines Anpassungsprozess hat, sondern eine Entscheidung darstellt. Das bedeutet zum einen, dass jeder, dem der Rahmen nicht passt, in der Organisation am falschen Platz ist. Zum anderen erklärt diese Sicht die Geschwindigkeit, mit der nach Sonja Radatz Change passieren kann: Wer sich für die (neue) Organisation entschieden hat, der ist auch an Bord, dem müssen nicht mit langwierigen Massnahmen Brücken für die Überwindung irgendwelcher Widerstände gebaut werden.
Das Buch schliesst mit einer umfangreiche Sammlung von Instrumenten, Interventionen und praktischen Massnahmen aus dem Rezeptbuch des Instituts für Systemisches Coaching und Management. Das Spektrum reicht von Formulierungsvorschlägen für Coachingfragen bis hin zu kompletten Grob- und Feindesigns ganzer Veranstaltungen.
Unser Fazit: Das Buch lohnt sich. Ob ihm nun neugierig gegenübersteht und erfahren möchte, wie denn 'Selbstverantwortung auf allen Ebenen' erreicht werden soll, oder ob man eine vermeintliche Scharlatanerie entlarven möchte - lesenswert, provokativ und anregend finden wir das Werk auf jeden Fall.

Ausführliche Buchbesprechung in PersonalEntwicklen, August 2010 -
Sonja Radatz beschreibt in ihrem neusten Buch einen Ansatz – das relationale Veränderungsmanagement – der völlig neue Gedanken in die Diskussion um Veränderung und Change-Management bringt.
Vor dem Hintergrund der aktuellen Anforderungen an Unternehmen, sich immer schneller an den Wandel der Märkte und Umfeldbedingungen anzupassen, birgt ihr Buch radikale Gedanken und Konzepte, die, wenn sie auch nur annähernd umzusetzen sind, geradezu sensationelle Ergebnisse bei der Anpassungsleistung und Flexibilität von Unternehmensentwicklung versprechen.
Eine zentrale Forderung von Sonja Radatz ist dabei, Change-Management als unternehmerische Funktion permanent im Unternehmen zu integrieren. Dies kann nur gelingen, wenn der Aufwand an Zeit, personellen Ressourcen und etwa externen Beratungsdienstleistungen für Change-Projekte massiv reduziert wird. Ihr Buch gibt darauf spannende Antworten, die verblüffend einfach klingen.
So geht Sonja Radatz z.B. davon aus, dass Change-Management nicht mehr als Prozess sondern vielmehr als Entscheidung (...“das Neue zu leben“) verstanden wird. Damit reduziert sich die Veränderungszeit auf “nahezu Null“. Veränderung ist für Frau Radatz kein Weg von A nach B, sondern die “Erfindung eines neuen Zustands“, der mehrmals im Jahr neu geschaffen werden kann. Der Vergangenheitsfokus und eine breite Analyse spielen dabei keine Rolle, eher die Möglichkeit, den aktuellen Zustand, sei er nicht befriedigend (“oder suboptimal“), sofort wieder anzupassen. So entsteht im besten Fall eine lebendige und permanente Change-Kultur im Unternehmen.
Damit löst sie Denkblockaden auf, die bisher besagten, dass Prozesse der Veränderung oft mehrere Monate oder Jahre dauern und entsprechend aufwendig gestaltet sind. Im relationalen Veränderungsmanagement wird die Rolle des Top-Managements stark betont. Die Leitung definiert den Rahmen für die Veränderung, die sofort gelebt wird, sehr exakt. Konsequenz (“bei Nichtakzeptanz des gesetzten Rahmens“) und Verbindlichkeit sind dabei tragende Eckpfeiler ihres Konzepts. Außerhalb der Setzungen, die durch den Rahmen definiert werden, arbeiten alle Menschen im Unternehmen gleichberechtigt an der Ausgestaltung der Freiheitsgrade. In diesem Zusammenhang stellt sie interessante Großgruppenkonzepte in ihrem Buch vor.
Neben einigen Fallbeispielen beschreibt sie – Kritiker sagen: “nicht immer wertschätzend“ – die Konsequenzen ihres Konzepts. Viele lieb gewonnene Standardkonzepte aus dem Change-Management hält sie für überflüssig.
Ein spannendes Buch einer hoch interessanten Persönlichkeit.

Presseartikel

'Die Verantwortung für Veränderung liegt beim einzelnen Mitarbeiter'
Sonja Radatz contra Kontinuierliche Verbesserung (in managerSeminare, Juli 2013)
'Danke, es reicht – es reicht mit Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP), betrieblichem Vorschlagswesen, Six Sigma und anderen Konzepten, die dazu dienen, ein bisschen hier, ein bisschen dort Verbesserung zu schaffen', meint jedenfalls Sonja Radatz. Die Wiener Beraterin hat KVP und seinen Anverwandten den Kampf angesagt, weil diese Prozesse auf der Ebene des Gesamtunternehmens aus ihrer Sicht bloß zu einer 'Verschlimmbesserung' der Lage führen.

Gestalten Sie – sonst werden Sie gestaltet!
Dr. Sonja Radatz im Interview mit Thomas Webers
Ein Ratschlag ist auch ein Schlag! Und der versetzt das Gegenüber in den Flucht- oder Kampfmodus. Sonja Radatz überraschte die Beraterwelt mit einer eleganteren Lösung: Der Klient trägt die Lösung bereits in sich, man muss ihm nur helfen, diese wirksam werden zu lassen. Damit stellt sie sich ganz in die Nachfolge von Steve De Shazer. Heute geht die Wiener Beraterin mit dem Relationalen Ansatz noch einen Schritt weiter: Business ist jetzt! Der Vergangenheit nachhängen oder über die Zukunft grübeln ist vergebliche Liebesmüh‘: Let’s get serious …

IN NEUEM RAHMEN
Der gelungene Change wirft Altes über Bord und schafft Platz für Neues. Voraussetzung dafür sind Rahmenbedingungen, die klar sind und trotzdem Freiraum lassen.
Wie begeistert wären Sie von Ihrem neuen DVD-Player, wenn er Ihnen wie der Change-Prozess in Ihrem Unternehmen präsentiert worden wäre? Hm, ja – vermutlich gar nicht. Oder nicht ganz so sehr. Aber: Worin besteht der Unterschied zwischen einem neuen Produkt, das unseren Habenwollen-Instinkt anspricht, und einem Change-Prozess im Unternehmen? Oder anders gefragt: Wie können wir einen Change-Prozess zu einem Habenwollen-Produkt machen?

Die neue Schule der Veränderung
Wer hätte das nicht gern? Strategieprozesse, in der die Leitungscrew stringent nach vorne schaut und Verantwortung zeigt. Veränderungen, die von den Mitarbeitern gelassen, aber mit der notwendigen Aufmerksamkeit betrachtet werden.
Change-Prozesse, Organisationsentwicklungen und Teamentwicklungsprojekte, in denen konstruktiv an der Zukunft gearbeitet und sofort umgesetzt wird. Leider erleben wir dies nicht allzu häufig. Und schieben unwillkürlich die Schuld dafür der Belegschaft zu: Wenn die Mitarbeiter nicht in den Widerstand gingen… wenn sie nur endlich Verständnis aufbrächten… wenn sie nur nicht so beharrlich an ihren Pfründen festhalten würden… Und natürlich können wir die Sichtweise auch umdrehen; die Mitarbeiter geben dem Top Management alle Schuld: Wenn sie nicht jeden Tag alles verändern würden… wenn sie nur endlich mal selbst das lebten, was sie von den Mitarbeitern verlangen.
Verändern wir unsere Perspektive, so lässt sich dieses Problem lösen. Wir lenken unseren Blick dann auf den interrelationalen Zusammenhang: Nicht darauf, was die einzelnen Beteiligten „schlecht“ oder „gut“ machen, sondern darauf, was zwischen „oben“ und „unten“ passiert. Wenn der Erfolg von Change Management und Teamentwicklung interrelational entsteht, dann entstehen dort die Hebeleffekte für neue Ansatzpunkte. -- von Sonja Radatz

Das Voher-nachher-Unternehmen
Change Management. Veränderungen anregen, umsetzen und diese nicht zuletzt allen Betroffenen gut 'verkaufen' können - hohe Anforderungen für Führungskräfte.

'Change Management muss sich verändern'
Sie will die Veränderung verändern, genauer das Veränderungsmanagement. Die Rede ist von Sonja Radatz, ihres Zeichens Anhängerin des radikal konstruktivistischen Denkens in der Wirtschaft. Mit ihrem neuesten Buch entwirft sie einen neuen Ansatz: das Relationale Veränderungsmanagement. Und fordert die Abkehr von bisherigen Change-Ansätzen.
Sonja Radatz nimmt u.a. Stellung zu folgenden Themen:
- Was macht Relationales Veränderungsmanagement im Vergleich zu anderen Change-Methoden aus?
- Wie kann das 'sofortige Leben des Neuen' bewirkt werden?
- Welche Bedeutung hat das Vertrauen in die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur?
- Für welche Unternehmen passt der neue Ansatz?

Wien (OTS, 9.2.2010) - Nach ihrem Bestseller 'Beratung ohne Ratschlag' legt Mag. Sonja Radatz mit ihrem Buch 'Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement' eine revolutionäre Theorie für das Change Management vor.
'Innovation entsteht oft aus einem Engpass. Traditionelle Veränderungsprozesse können das Notwendige nicht leisten, um unsere Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt zu halten', erklärt Autorin Mag. Sonja Radatz die Intention ihres neuesten Buches. Dieser neue Ansatz eröffnet ungeahnte Perspektiven und richtet sich an Unternehmen, die die Welt verändern, einen 'WOW!'-Effekt erzielen und einzigartig sein wollen. Mag. Sonja Radatz bringt es auf den Punkt:
Wer nicht gestaltet, wird gestaltet.
Change funktioniert in kurzer Zeit
Anschaulich konzipiert, in leicht verständlicher Sprache und angereichert mit vielen Praxisbeispielen beschreibt die Autorin, wie Change in nur zwei Tagen stattfinden kann, warum man auf Informationssammlung bzw. Hypothesenprüfung und den Vergangenheitsfokus verzichten sollte oder wie die Zukunft mit Zustimmung aller Beteiligten neu geschaffen wird. Radatz: 'Veränderung kann sofort gelebt werden. Die vierte Schule des Veränderungsmanagements entwirft, anstatt langwierig zu entwickeln. Dadurch entsteht Selbstverantwortung im Team und vor allem Flexibilität auf allen Ebenen.'

'Veränderung verändern – mit dem Relationalen Veränderungsmanagement'
Keynote-Vortrag auf der Professional Learning in Zürich
Dienstag, 13. April 2010, 11.20 bis 12.05 Uhr, Forum 5

Nach ihrem Bestseller 'Beratung ohne Ratschlag' legt Mag. Sonja Radatz, Leiterin des Instituts für systemisches Coaching und Training (ISCT) und Chefredakteurin der Zeitschrift LO Lernende Organisation, in ihrem aktuellen Buch 'Veränderung verändern – mit dem Relationalen Veränderungsmanagement' eine neue Theorie im Change Management vor. In ihrem Keynote-Vortrag gibt sie Einblick in diese vierte Schule des Veränderungsmanagements, die einen kompletten Turnaround zu den drei 'alten' Schulen darstellt – denn die (Wirtschafts-)Situation der vergangenen Jahre erfordert eine grundlegend neue Herangehensweise, einen radikal kürzeren Zeithorizont und andere Werkzeuge im Veränderungsprozess.
Unternehmen, Märkte und Kunden haben sich in den vergangenen zwanzig Jahren radikal verändert. Nur die Change-Prozesse nicht, die weiterhin angestrengt werden, um die neue Situation im Griff zu behalten. Das kann schon allein logisch nicht stimmen, ist Mag. Sonja Radatz überzeugt. Die Leiterin des Instituts für systemisches Coaching und Training (ISCT) geht davon aus, dass Veränderungsprozesse einer grundlegend anderen Haltung entspringen müssen – und eine andere Ausrichtung, einen anderen, viel kürzeren Zeithorizont, andere Werkzeuge und andere Vorgangsweisen bieten müssen, um in der langfristig veränderten Wirtschaftskonstellation erfolgreich zu sein.
Oder, wie es die Autorin des Bestsellers 'Beratung ohne Ratschlag' bekanntermassen pointiert formuliert: Wer sich in Zukunft immer noch mit 'Widerstand' herumschlage, krampfhaft versuche, alle Beteiligten ins Boot zu holen, Angst habe, dass die neue Strategie im Sande verlaufen könnte und zulasse, dass Change-Prozesse Jahre (!) dauerten, habe die Pointe verpasst oder denke immer noch in alten Change-Bahnen. In ihrem neuen Buch 'Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement' propagiert Sonja Radatz einen konsequent innovativen Weg, der das bisher Dagewesene auf geradezu revolutionäre Weise ablöst. Die Highlights aus diesem Buch stellt sie am Dienstag, 13. April, in ihrem Keynote-Vortrag 'Veränderung verändern – mit dem Relationalen Veränderungsmanagement' an der Swiss Professional Learning vor. Dabei beantwortet die Referentin vor allem folgende Fragen: Wie kann Change in nur zwei Tagen stattfinden? Wie entsteht die Kompromisslosigkeit des Neuen? Wie kann darin sensationell an Kosten gespart werden? Wie wird im Prozess mit höchstem Commitment die Zukunft neu gestaltet? Und wie Nachhaltigkeit geschaffen?

Wirtschaftsblatt Interview von Kathrin Gulnerits, 13.03.2009
Change-Prozesse: 'Der Schnellere wird gewinnen'
Warum Benchmarking in Krisenzeiten fatal sein kann und es nun wichtig ist, das Unternehmen komplett in Frage zu stellen, erklärt ISCT-Chefin im Interview.

WirtschaftsBlatt:

Frau Radatz, Sie sagen, die Krise teilt die Welt in zwei Unternehmenstypen. Welche denn?

Sonja Radatz

, Chefin des Instituts für Systemisches Coaching und Training (ISCT):
Wir erleben im Moment einerseits viele Unternehmen, die hektisch versuchen, noch mehr vom Selben zu tun und andererseits viele andere, die wie das Kaninchen vor dem Licht kegel stehen und gar nichts mehr tun, weil sie vermuten, dass das Spiel ohnehin schon aus ist. Viele warten tatsächlich ab und glauben, diese Krise würde wie viele andere davor ungestraft an ihnen vorbeigehen. Andere erleben wir, die zwar etwas tun. Aber das große Problem bei diesem Tun besteht darin, dass sie die Krise so nehmen wie bisherige Krisen. Sie verändern ein bisschen am Prozess hier, ein bisschen an der Kundenbeziehung dort.

Worauf kommt es konkret an?

Der Schlüssel zu allem ist, neu zu denken. Das heißt, das Unternehmen bzw. der eigene Bereich muss grundlegend in Frage gestellt werden, immer stimmig auf die Frage ausgerichtet: Wie können wir uns konzipieren, um morgen und übermorgen erfolgreich zu sein? Schritt zwei ist Flexibilität. Es muss Selbstverantwortung in den unteren Ebenen geschaffen werden. Denn nur wenn etwa am Point of Sale Spielraum entsteht, kann das Unvorhersehbare gut abgefangen werden. Durchgängige und detaillierte Planungen von oben sind in dieser Situation buchstäblich für die Tonne. Entscheidend ist auch Schnelligkeit. Wer in dieser Krise Veränderungen lange plant und umsetzt, hat verloren. Viel besser ist es, auf Probehandeln zu setzen - also neue Ideen sofort etablieren und für einen kurzen Zeitraum einfach zu tun. Falls sie sich als nicht tragfähig erweisen, werden sie sangund klanglos wieder abgeschafft oder durch Passenderes ersetzt.

Einer Ihrer Tipps lautet: Benchmarks aus- und Hirn einschalten. Warum?

Wer sich an andere klammert, kassiert gleich zwei Nachteile. Erstens: Er macht sich vergleichbar. Das ist generell schon keine gute Idee. In einem Bereinigungsprozess wie diesem jedoch geradezu eine Katastrophe. Zweitens macht er das eigene Schicksal von anderen abhängig. Es mag ja in guten Zeiten noch vertretbar sein, wenn ein Unternehmen sich zum strategischen Ziel setzt, das eigene Wachstum in den obersten 25 Prozent des Marktes anzusiedeln. Wenn allerdings die Branche stagniert oder rückläufig ist und es daher einer grundlegenden Neupositionierung bedarf, dann ist Benchmarking nicht nur kontraproduktiv, sondern sogar höchst gefährlich, weil es dort beruhigt, wo wir sehr beunruhigt sein sollten.

Viel Zeit bleibt nicht. Veränderungen sind aber auch nicht von heute auf morgen durchsetzen...

Change-Prozesse müssen jetzt im Zeitraffer passieren. Und es braucht einen sehr klaren Rahmen, der von der Geschäftsführung vorgegeben und nicht zur Diskussion gestellt wird. Wir brauchen mit unserem ISCT Change-Prozess nicht mehr als ein, zwei Tage. Damit ersparen wir uns langwierige Umsetzungsprozesse, denn das Neue gilt ab sofort. Wie immer gilt: Der Schnellere wird gewinnen. Und im Augenblick gibt es unvorstellbar Vieles neu zu gestalten und zu definieren.

Ein Change-Prozess in zwei Tagen - da werden viele schmerzgeplagt aufschreien...

In unseren Augen funktioniert es nicht, dass wir uns noch länger mit den traditionellen Change- Prozessen mit einer Dauer von sechs Monaten und länger herum - schlagen. Uns geht es darum, Methodiken zu entwickeln, die zur Situation passen, anstatt die Situation in die vorhandene Methodik zu quetschen. Die Beratungsbranche jammert, wir erleben derzeit einen unglaublichen Ansturm. Aber der Change-Prozess muss in zwei Tagen gegessen sein. Die klassische Beratung funktioniert nicht mehr. Die Leute wollen ganz konkrete Anhaltspunkte und sind durchaus bereit, sich komplett in Frage zu stellen. Und morgen beschäftigen sie sich mit ganz anderen Dingen.