Das Kegelorganigramm

Stimmen zum Buch

Ein Organigramm als Reflexions- und Gestaltungsinstrument
Klassische Organigramme sind nicht dazu geeignet, dynamische soziale Systeme wie Unternehmen abzubilden. Das meint zumindest Sonja Radatz und hat eine systemisch-konstruktivistische Alternative entwickelt.
'Das, was in Unternehmen gelebt wird, hat in den seltensten Fällen mit dem bestehenden Organigramm irgendeine Ähnlichkeit', hat Sonja Radatz festgestellt. Die Beraterin hält diesen Zustand für äußerst problematisch: Ihrer Ansicht nach schreiben Organigramme so Strukturen fest, die die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen empfindlich einschränken. Deshalb hat die Inhaberin des Instituts für systemisches Coaching und Training (ISCT), Wien, eine Alternative entwickelt, die sie in dem soeben erschienenen Buch 'Das Kegelorganigramm' vorstellt.
Grundidee: Alles ist relativ
Radatz geht dabei vom systemisch-konstruktivistischen Grundverständnis aus, dass Organisationen soziale Systeme sind, die gemäß ihren eigenen inneren Strukturen funktionieren. Diese Strukturen sind nicht nur dynamisch, sondern auch subjektiv – das heißt, sie werden von jedem Menschen innerhalb des Systems anders wahrgenommen. Ein Organigramm nach diesem Verständnis dient folglich auch nicht der Festschreibung, sondern der Anregung von Reflexion, erklärt Radatz.
Momentaufnahmen als Diskussionsgrundlage
Das Kegelorganigramm liefert ein subjektives Bild des Augenblicks. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens oder eines Teams stellt darin seine Sichtweise der Strukturen dar: Er trägt ein, welchen Beitrag seiner Ansicht nach bestimmte Personen, Gruppen oder er selbst zu den verschiedenen Bereichen des Unternehmens leisten. Diese 'Verhaltensbeiträge' werden als prozentualer Anteil an der gesamten Arbeitszeit pro Person ausgedrückt. Für die Verteilung der Beitragsanteile stehen verschiedene Felder zur Verfügung: Die Innen-/Außendimension klärt, ob Verhaltensbeiträge das System selbst betreffen (Mitarbeiter, Logistik etc.) oder den Außenbereich (z.B. Kunden, Lieferanten). Die Dimension Autoritäts-/Teamhandeln beschreibt, wie die Beiträge zustande kommen. Die Strukturebene bildet die sechs Variablen ab, die die Struktur einer Organisation ausmachen: Hier lässt sich eintragen, ob Verhaltensbeiträge eher die operative Handlungsebene beeinflussen oder z.B. Ziel und Strategie eines Teams. Außerhalb des Kegels lassen sich zudem Personen eintragen, die die Gestaltung der Organisation bewusst nicht beeinflussen. Die Ergebnisse der Verteilungen bieten reichlich Anregungen zur Reflexion: Sind alle Felder besetzt? Wo besteht ein Überhang? Passen die Funktionen der einzelnen Personen zu den Aufgaben, die sie (informell) erledigen? Zum Anstoß der notwendigen Anpassungen ist es dann nur noch ein kleiner Schritt, ist Radatz überzeugt.